Rollenwechsel: Vom Kollegen zum Vorgesetzten

Veröffentlicht von Katrin Juntke in Coaching · 20 Juni 2014
Tags: Führungskompetenz, Vorgesetzte, Führung

Plötzlich Chef ...

So schaffen Sie den Rollenwechsel.

Der Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten erscheint auf den ersten Blick als einfaches Ereignis, das im Unternehmen entschieden, bekanntgegeben und durchgeführt wird. Häufig erweist sich die Beförderung jedoch als störanfällige Handlung.

Was genau macht den Wechsel zu einem nicht einfachen Vorkommnis?

Gestern Kollege - heute Vorgesetzter ... und morgen?

Mitarbeitende, die auf der Karriereleiter hinauf steigen, sind unverhofft, und oft auch nicht darauf vorbereitet, mit einigen Schwierigkeiten konfrontiert. Die bisherigen Kollegen und Kolleginnen, die jetzt plötzlich „Untergebene“ sind, beobachten den neuen Chef unermüdlich. Der Chef muss sich mit der Frage beschäftigen: „Wie sollte ich mich verhalten, um als Chef von Mitarbeitenden, Kollegen und Vorgesetzten anerkannt zu sein?“

Da viele neue Führungskräfte auf diese Aufgabe noch nicht ausreichend vorbereitet sind, bleibt ihnen also nichts anderes übrig, als auf frühere Erfahrungen zurückzugreifen. Führungsverhalten, wie es am eigenen Körper erfahren wurde, sei es von den Eltern, Lehrern, Pfadfindern, beim Militär und natürlich den bisherigen eigenen Vorgesetzten prägen den Führungsstil stark. Eine weitere wesentliche Einflussgrösse ist die Führungskultur des Unternehmens. Dabei geht es nicht darum, ob es z.B. schriftliche Führungsleitlinien gibt, sondern viel entscheidender ist die Frage, wie Führung in diesem Unternehmen tagtäglich ge- und erlebt wird.

Speziell in der Anfangsphase kann jede Handlung des Chefs entscheidend für die Akzeptanz und das Klima sein. Die Mitarbeitenden erwarten von „einem der ihren“ eine entsprechende Vertretung ihrer Interessen „nach oben“, da der neue Chef die Probleme ja selbst am besten kennt. Wie oft ist man schliesslich zusammengesessen und hat darüber diskutiert, was man alles anders machen würde, wenn man etwas zu sagen hätte... Gleichzeitig misstrauen sie dem neuen Vorgesetzten vielleicht, da er jetzt in dieser Funktion letztlich die Interessen des Unternehmens, sprich der Geschäftsleitung, zu vertreten hat. Dieses Misstrauen schüren neue Führungskräfte oft noch unbewusst, indem sie ein verändertes Verhalten an den Tag legen, das die Mitarbeitenden nur schwer einschätzen können. Auf der anderen Seite kann es auch Misstrauen der Vorgesetzten der neuen Führungskraft gegenüber geben. Schliesslich handelt es sich um ehemalige Kollegen, mit denen sich oft auch persönliche Freundschaften entwickelt haben, sodass die Führung viel zu locker erfolgt und sich Unordnung bildet.

Erfahrungsgemäss beschäftigen neue Führungskräfte in dieser Situation Fragen wie z.B.:

Wie delegiere ich an die bisherigen Kollegen so, dass nicht sofort Konflikte entstehen?
Wie gehe ich mit Neidern um sowie mit Konkurrenten, denen ich vorgezogen wurde?
Wie kann ich die persönlichen Beziehungen oder sogar Freundschaften weiter aufrecht erhalten, wenn ich plötzlich Vorgesetzter bin?

Für all diese Fragen gibt es keine allgemein gültigen „Rezepte“ oder Ratschläge doch es gibt Denk- und Handlungsmodelle, die sich in der Praxis immer wieder als nützlich erweisen.

„Gut aufgestellt“ im Team – aber wie?

Veränderung bringt Unruhe in jedes System, und sie tut weh. Immer. Auch dann, wenn es nach oben geht und nicht nach unten.

Der Einzelne, das Team oder das Unternehmen verlassen gewohntes Gebiet. Sie verabschieden sich vielleicht von liebgewonnenen Gewohnheiten, von Aufgaben, von Menschen, von Werten, von Gebäuden, von Sicherheiten usw.

Natürlich möchte jeder Vorgesetzter, dass das eigene Team gut aufgestellt ist. Aber: Welche Zutaten braucht es dafür, die Berücksichtigung welcher Tools oder Rahmenbedingungen ist dafür hilfreich?

Hierzu ein paar Grundthemen aus systemischer Sicht für eine effiziente Teamarbeit:

Die Leistungen der Mitarbeitenden sollten anerkannt werden, sonst verspielt die neue Führungskraft die Einsatzbereitschaft seiner Mitarbeitenden. Nimmt der Vorgesetzte die Leistung seiner Teammitglieder für sich selber in Anspruch, so ist das auf Dauer schädlich fürs Unternehmen, weil damit eine Entwertung der Arbeit der Mitarbeitenden erfolgt. Die emotionale und finanzielle Anerkennung für die „gestohlene Leistung“ fehlt. Die Mitarbeitenden werden schlussendlich nicht mehr bereit sein, dem Unternehmen und dem Vorgesetzten ihre Leistung im vollen Umfang zur Verfügung zu stellen.

Das „Recht auf Zugehörigkeit“ legt die Grenzen des Teams fest. Erst durch diese Abgrenzung nach aussen entsteht ein Team. Es ist daher günstig, darauf zu achten, dass alle Teammitglieder als solche anerkannt werden. Wenn Teammitglieder bewusst oder unbewusst ausgeschlossen, gemobbt oder ungerecht gekündigt werden, kann die weitere Zusammenarbeit des Teams empfindlich gestört sein. Der Riss, der im unsichtbaren Teamnetz entsteht, kann dem neuen Teammitglied, das den Platz einnimmt, das Leben schwer machen und die Produktivität einschränken. Also, wie wurde der Vorgänger der einzunehmenden Position verabschiedet? Wird ein „altes“ Teammitglied nicht geschätzt, weil jüngere Teammitglieder dynamischer sind und das Ruder übernehmen, kommt es meistens zu Spannungen und offenen oder versteckten Machtkämpfen. Die lange Erfahrung in einem Team sollte als Wert gewürdigt werden, selbst wenn die hierarchische Reihenfolge anders ist.

Letztlich gehört die Hierarchie im Team zu den häufigsten Konfliktpunkten. Dort, wo es eine offizielle Hierarchie gibt, sollte sie auch gelebt werden. Im dem Sinne, dass der Vorgesetzte anerkannt wird und auch seine Führungsaufgaben wahrnimmt. Gibt es keine offizielle Hierarchie, entstehen meistens informelle Strukturen, um die auch unausgesprochen gekämpft wird.

Ob sich der frischgebackene Vorgesetzte in seiner neuen Rolle behaupten kann, hängt vor allem von ihm selbst ab.

Je klarer und verbindlicher Vereinbarungen getroffen werden und eine offene Kommunikation mit einer wertschätzenden Haltung durch den Vorgesetzten praktiziert wird, desto eher wird der Vorgesetzte in der Lage sein, seine neuen Aufgaben zielorientiert, aber auch mitarbeiterorientiert auszuführen. Ohne allzu sehr von vermuteten Erwartungen, eigenen Ängsten und negativen inneren Antreibern geleitet zu sein, gibt es unterstützende Leitgedanken:

Stecken Sie klare Ziele und entwerfen Sie einen Zeitplan, wann was erreicht werden soll.
Besuchen Sie vor der Beförderung Führungs- und Persönlichkeitstrainings.
Organisieren Sie bei Stellenantritt einen Übernahme-Workshop und sprechen Sie mit den Mitarbeitenden über Wünsche, Erwartungen und Ängste beider Seiten.
Setzen Sie sich mit der neuen Rolle als Führungskraft auseinander und formulieren Sie Ihre Vorstellung von Führung.
Entwickeln Sie einen eigenen Führungsstil, der den Zielen entspricht.
Akzeptieren Sie Konflikte mit den Ex-Kollegen und sprechen Sie diese offen an.
Suchen Sie sich kompetente Gesprächspartner für Probleme, die jetzt nicht mehr mit den Mitarbeitenden besprochen werden. Das kann ein externer Berater/Coach oder ein Kollege mit Führungserfahrung sein.

Konklusion

Ein neuer Vorgesetzter hat nicht nur eine völlig neue Rolle, sondern muss auch neue Aufgabenfelder bewältigen. Die Arbeitsschwerpunkte verlagern sich von der inhaltlichen Arbeit hin zu Führungsagenden, wie die Lösung von Konflikten, professionelle Mitarbeiterführung oder strategische Zielfindung im Team. Der neue Chef soll immer wieder ein paar Schritte zurücktreten und alles ein wenig aus der Distanz betrachten. Es macht den Weg für neue Sichtweisen und damit für neue Handlungsoptionen frei, wenn man die Erfahrung macht , immer wieder auch Beobachter des eigenen Systems zu werden. Der neue Vorgesetzte muss rechtzeitig einschreiten, wenn die Mitarbeitenden Hilfe brauchen. Jeder Mitarbeitende ist anders und bei jedem muss individuell der richtige Zeitpunkt gefunden werden, um Unterstützung anzubieten.

Dieser Beitrag ist im Organisator und auf www.hrundleadership.ch erschienen.